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當(dāng)前位置：中國廣告人網(wǎng)站--->品牌營銷欄目--->營銷案例-->詳細(xì)內(nèi)容 重出江湖之“葵花寶典”－解讀腦白金營銷模式（二） 作者：佚名 日期：2003-3-22 字體：[大] [中] [小]

原則二：集中優(yōu)勢兵力
　　眾所周知，史玉柱是毛澤東思想的狂熱崇拜者，在營銷戰(zhàn)中他一貫采用毛澤東的作戰(zhàn)思想的，其中最關(guān)鍵的一條就是“集中優(yōu)勢兵力，各個突破”。這個原則，史總曾多次在營銷會議上強調(diào)。健特員工總結(jié)的“史玉柱營銷法則”中有6條： 

　　其中第一條是第一法則：“做一個產(chǎn)品必須要做第一品牌，否則很難長久，很難做得好，不做第一就不能真正獲得成功”； 

　　第二條是重點法則：“在營銷手段的使用上必須有一個重點，必須加大人力、物力、財力，做重點地區(qū)，使用重點手段，做深做透。一個企業(yè)資金實力再雄厚，也只能在幾個重點行業(yè)、重點
地區(qū)、重點產(chǎn)品上下功夫，如果沒有重點平均用力，必然會失敗�！薄�

　　第三條是品牌延伸法則，既“一個產(chǎn)品一個品牌，品牌不能亂延伸”。 

　　史玉柱營銷法則6條中間，上述三條都是“集中優(yōu)勢兵力，各個擊破”的具體化�？梢娛酚裰鶎�集中優(yōu)勢兵力原則的重視。在腦白金的營銷上，這條原則更被運用得淋漓盡致。 

　　1．“滾雪球式”的擴(kuò)張方式 

　　腦白金在啟動市場期間，不是大面積啟動，而是以點帶面。在試銷找到成功營銷模式以后，市場進(jìn)入快速擴(kuò)張階段。但這時候，史玉株仍然強調(diào)的是“集中優(yōu)勢兵力，各個突破”。以福建省為例。 

　　當(dāng)時總部只派了一個銷售經(jīng)理到福建，總部提供的啟動資金樹木不詳，但不會超過20萬，因為全國還有很多省要啟動市場。用這么少的資金怎么啟動全國市場呢？只有遵循“集中優(yōu)勢兵力，各個突破原則”。 

　　該省的辦事處經(jīng)理接到任命后，先到漳州開拓市場，開拓漳州成功后，利用漳州賺來的錢啟動廈門市場，然后逐漸啟動福建各個城市。這種啟動市場的方法，先集中全部資金于一個城市，然后再逐步擴(kuò)張，雖然啟動速度比較慢，但卻最大程度的保證了營銷目標(biāo)實現(xiàn)。我把這種模式叫做“滾雪球式”擴(kuò)張方法。 

　　2．簡化管理，專注策劃 

　　1999年腦白金在南京辦公的時候，一度公司只有10個人左右，卻要管理大半個中國的腦白金銷售，這看似不可能的事情，卻卻是事實。 

　　能夠做到這一點，一方面是當(dāng)時腦白金的市場在快速膨脹，每個月銷售額都在上漲，士氣很高。但最重要的還是腦白金獨特的管理方法。前面已經(jīng)說到，腦白金采用的是區(qū)域市場分封制度，在這種制度下，總部出了考核銷量、考核價格、終端等，對于辦事處的人事、財務(wù)等管理基本上全部不加干涉。這樣總部的職能就變得非常簡單，它不是一個管理中心，而只是一個單純的結(jié)算中心和策劃中心。 

　　因為腦白金把大部分的管理職能都“打包”給了省級經(jīng)理，總部有限的人手，只需要做好結(jié)算和策劃。所以十個人也能頂起辦個中國的市場。時過境遷，腦白金搬到上海后，因為公司的管理辦法原來就是戰(zhàn)時體制，不適合和平時期，產(chǎn)生了很多問題。為了應(yīng)付這些問題，加強總部對各銷售分支的考核，總部的規(guī)模不斷擴(kuò)大，整個上海健特人員達(dá)到100多人，管事市場管理中心人數(shù)就達(dá)到30多人。 

　　史總也常常感慨，為什么南京時候公司戰(zhàn)斗性那么高，到了上海卻顯得機構(gòu)臃腫，而市場卻總是問題不斷。原因大概就在于腦白金的戰(zhàn)時管理體制，雖然短期內(nèi)效率很高，但進(jìn)入穩(wěn)定期后，其粗放簡單的管理模式反而會降低組織效率。 

　　3．巨額廣告炸出禮品概念 

　　腦白金轉(zhuǎn)變成禮品是一次偶然的機會提出來的，當(dāng)時資金不足，隨便請了老頭老太花了5萬元拍成了第一個送禮廣告。播放后，銷量立即急速上漲。發(fā)現(xiàn)保健品作為禮品的市場機會后，健特立即調(diào)整槍口，從功效宣傳為主轉(zhuǎn)入禮品宣傳為主。 

　　2000年腦白金銷量超過12億元，其中禮品的貢獻(xiàn)可能在50%左右。到了2001年，腦白金禮品的銷售額則超過了功效市場銷售。這么高的禮品比例靠的是什么呢？廣告轟炸。 

　　史總的“要做一個產(chǎn)品必須要做第一品牌，否則很難長久，很難做得好，不做第一就不能真正獲得成功”開始發(fā)揮效力了。為了能夠成為第一，腦白金在送禮廣告上投入了巨額廣告費（由于腦白金的銷售額很大，廣告占銷售額的比例仍在合理范圍）。所以每到過年、過節(jié)，腦白金的“受禮只收腦白金”就會看得電視觀眾只反胃。因為打得太多，又總是簡單重復(fù)，連史總自己都說老頭老太的送禮廣告“對不起全國人民”。 

　　這種策略雖然為腦白金引來滿天非議，但實施的效果非常好。因為廣告投放集中、訴求單一、強度非常大，腦白金占據(jù)的送禮市場份額遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了其他保健品的份額。 

　　4．“我只做策劃工作” 

　　史總復(fù)出以后，曾經(jīng)不止一次對媒體說：“在上海健特，我只擔(dān)任策劃總監(jiān)�！睂嶋H上，史總在上海健特也確實只負(fù)責(zé)策劃工作。因為公司結(jié)構(gòu)已經(jīng)成形，諸如財務(wù)、人事、行政管理等諸多事情，史總幾乎完全放手，由幾位總裁和副總裁完成，自己一心做策劃和投資。 

　　在上海健特，不管史總多忙，每月一次的營銷會議，史總都要親自參加，親自和省級辦事處老總們溝通對于當(dāng)前階段的銷售形勢看法，提出自己的解決方案，同時還要鼓勵省辦事處老總各抒己見，提出不同看法，然后史總一一解答，務(wù)求解除包袱、統(tǒng)一認(rèn)識。如果方案多數(shù)人不同意，史總也會撤回方案重新修改，當(dāng)然這樣的例子并不多。 



原則三：低成本快速擴(kuò)張
　　腦白金創(chuàng)業(yè)時期的啟動資金來源有很多種說法，啟動資金數(shù)量也有多種版本。有種說法號稱50萬，這肯定是夸張的說法，但不管怎樣，腦白金的啟動資金都不會是一個大數(shù)目。而這筆數(shù)目不大的資金，在兩年的時間內(nèi)，竟然基本上啟動了全國市場，實現(xiàn)了12億元的年銷售額，不能不說是一個營銷奇跡。腦白金的成功集中體現(xiàn)了“低成本快速擴(kuò)張”的原則。 

　　為了能夠低成本快速擴(kuò)張，史總可謂想盡了一切辦法。在腦白金啟動時期的種種行為上，不難發(fā)現(xiàn)其蹤跡。 

　　1．試銷用了一年時間 

　　腦白金的成功，很大程度上得益于健特進(jìn)行過很長時間的試銷工作。為了找到一個成功的營銷模式，史總率領(lǐng)部下探索了超過一年時間。試銷工作先后在武漢、江陰、常州等地進(jìn)行，其間嘗試過種種辦法，網(wǎng)上有種說法腦白金甚至還嘗試過學(xué)習(xí)安利的傳銷模式。 

　　試銷的過程中，連產(chǎn)品的劑型也做出了重大調(diào)整。腦白金的劑型最初只是簡單的膠囊，后來在試銷中發(fā)現(xiàn)，中國的消費者更喜歡“放在手上沉甸甸”的口服液，因而腦白金增加了口服液，變成了膠囊和口服液的復(fù)合包裝。結(jié)果不但適應(yīng)了消費者的偏愛，獨特的復(fù)合包裝產(chǎn)品形態(tài)還對跟進(jìn)產(chǎn)品形成了競爭壁壘。 

　　為什么腦白金這樣重視試銷呢？道理很簡單，成功的試銷能夠大幅度減低營銷成本、加快市場開發(fā)進(jìn)程，試銷是實現(xiàn)“低成本快速擴(kuò)張”的必由之路。正因為這樣，史總帶領(lǐng)部下進(jìn)行了長達(dá)1年多的試銷工作。 

　　2．為什么用新聞廣告？ 

　　腦白金啟動市場期間，最重要的的促銷手段就是在報刊上刊發(fā)新聞廣告，為什么要采用新聞廣告呢？首先是為了增加廣告的可信度，但歸根到底，卻是為了降低促銷成本。 

　　為了降低促銷成本，就必須增加廣告可信度，增加廣告的殺傷力，提升促銷效果；為了做到這些，在當(dāng)時的市場狀況下，也許新聞廣告是最好的選擇，也許也是唯一的選擇。 

　　實際上，廣告投放后，市場反映也確實非常理想。腦白金的很多地方啟動時，往往廣告投放的頭一個月就能達(dá)到1：1的投入產(chǎn)出比，第二個月就能盈利。這種促銷手段成本之低、效果之好，令人嘆為觀止。 

　　3．承包制控制成本 

　　有銷售分支的公司都存在著控制分支費用的任務(wù)�！皩⒃谕猓�君令有所不受”，很多時候銷售分支的費用很難加以有效控制。但如果不加控制，那么公司的利潤就會被種種“跑冒滴漏”現(xiàn)象侵蝕掉，一個運行健康的公司也許能夠經(jīng)受得住這種侵蝕。但在啟動之初，腦白金是沒有實力為這種行為買單的。 

　　如果無法控制銷售分支的費用，不能低成本運作銷售分支，腦白金就無法快速啟動全國市場。為了控制銷售分支的費用，史總的對策是采用完全的銷售大區(qū)“分封制”——銷售分支機構(gòu)的費用除了部分終端費用，其它的費用全部來自固定比例的銷售提成，銷售辦事處獨立核算、自負(fù)盈虧。這種措施徹底解決了銷售分支費用無法有效控制的難題，從而讓腦白金能夠用比較低的成本，快速擴(kuò)張市場。 

　　但簡單有效的方法，也往往是副作用很大的方法。正如比者在《銷售分支：腦白金需要“易筋經(jīng)”？》中所分析的那樣，時至今日，腦白金的提成制已經(jīng)成了破壞公司價格體系的最有力武器（因為是提成制，銷售分支為了完成銷售任務(wù)，可以動用提成，補貼經(jīng)銷商，進(jìn)行沖貨、降價等破壞價格體系的行為）。 

　　同一種政策，在啟動時期是低成本快速擴(kuò)張的利器，但在公司進(jìn)入穩(wěn)定期以后，卻成了公司的不能承受之重。由此可見，營銷無定勢，只有不斷變化、創(chuàng)新，快速適應(yīng)形勢，才能持續(xù)成長。 



怎樣學(xué)習(xí)腦白金？
　　從2000年腦白金橫空出世，銷售額躍居保健品年度冠軍以來，伴隨著史總還錢、連續(xù)兩次在中央電視臺“對話”，吸引了大量新聞媒體連篇累牘的炒作，讓腦白金成了營銷界關(guān)注的熱點。眾多企業(yè)家對腦白金的成功敬仰、敬畏，甚至到了迷信的程度。腦白金的策劃人，成了很多消費品公司最喜歡的營銷人員。一時間，腦白金的策劃人成了搶手貨。 

　　而上海健特策劃部也確實在源源不斷的提供人才。來到上海后，健特策劃部人來人往、熱鬧非凡。3年來，曾經(jīng)在健特策劃部工作過的文案策劃，不下60人，這些人多數(shù)都滿懷希望而來、帶著失望離去（在上海健特策劃部作為文案策劃停留時間超過一年的男性只有兩個，筆者幸為其中之一）。筆者估計，健特策劃部的文案人員，平均在健特工作時間很可能不會超過半年。 

　　人才流動過快，說明健特的管理、企業(yè)文化恐怕還不如人意。但迷信腦白金的其他企業(yè)并不管這些，上海健特源源不斷的提供策劃人，企業(yè)界大量吸納，并大膽任用這些腦白金的策劃人。 

　　然而這些帶著腦白金“真經(jīng)”的策劃人，服務(wù)其他企業(yè)的結(jié)果是，絕大多數(shù)企業(yè)一敗涂地，史總曾為此笑談：“我們策劃部出去的人，做人家的產(chǎn)品成功的很少，這說明我們的營銷能力并沒有人家認(rèn)為得那么好�！笔房偪赡苁窃谡{(diào)侃，但我們必須分析其中的原因。 

　　失敗的企業(yè)各有各的不同。眾多學(xué)習(xí)腦白金的企業(yè)，失敗的原因肯定是千秋各異，但筆者認(rèn)為，最主要的原因是很多企業(yè)家、很多在健特出去的策劃人，都在簡單照搬腦白金的戰(zhàn)術(shù)——腦白金的軟文效果好，就寫軟文；腦白金炒作潮流，就照搬炒作試圖形成風(fēng)潮；腦白金策劃部有很多文案，就照搬腦白金的策劃部模式；然而中國市場在急速變化，3年來，市場環(huán)境已是滄海桑田，邯鄲學(xué)步豈能攻無不克、戰(zhàn)無不勝？ 

　　這就給企業(yè)界提出了一個問題——我們到底應(yīng)該怎樣學(xué)習(xí)腦白金？是學(xué)習(xí)戰(zhàn)術(shù)，還是學(xué)習(xí)指引腦白金成功的戰(zhàn)略？筆者認(rèn)為，毫無疑問，是因為學(xué)習(xí)隱藏在腦白金“怪異”、“罕見”營銷模式背后的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想。正所謂，容貌易改、秉性難移。 

　　找到腦白金成功模式背后的戰(zhàn)略思想，成了筆者兩年來考慮的首要目標(biāo)。而筆者在上海健特1年多的學(xué)習(xí)、工作；對中國企業(yè)界成功案例所進(jìn)行的大量研究；對中國正在進(jìn)行的營銷行為的緊密關(guān)注，最終讓筆者相信，讓腦白金成功的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想非常簡單——那就是“通過創(chuàng)新實現(xiàn)差異化”、“集中優(yōu)勢兵力，各個擊破”、“低成本快速擴(kuò)張”。 

　　腦白金所有的營銷行為，都是根據(jù)１９９８年前后的中國保健品市場狀況所提出的修正和創(chuàng)新行為。因為三株垮臺、巨人倒閉，保健品行業(yè)存在空前的信任危機，腦白金就采用登峰造極的新聞廣告來和消費者溝通；在腦黃金時代，巨人因為分公司制度，造成大量壞賬，間接導(dǎo)致巨人倒閉，所以史總對銷售分支采用辦事處制，采取“聯(lián)銷體”，在財務(wù)上實現(xiàn)扁平化，最大程度避免分公司制度的財務(wù)風(fēng)險；針對分公司制度下，分支機構(gòu)費用難以有效控制的情況，采取銷售大區(qū)“分封制”，采用提成制有效控制了成本；此外腦白金向禮品轉(zhuǎn)型、發(fā)明終端展示盒、倒做渠道等等種種創(chuàng)新，都是根據(jù)當(dāng)時的市場狀況和公司實際情況做出來的。而這些戰(zhàn)術(shù)行動，雖然都是其時其地的措施，但其背后卻時刻暗含著“創(chuàng)新實現(xiàn)差異化”、“集中優(yōu)勢兵力”、“低成本快速擴(kuò)張”等成功原則。 

　　何嘗是腦白金，其時在保健品行業(yè)內(nèi)，成為領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的保健品公司，其成功無不隱藏著上述成功原則。太陽神在中國企業(yè)中間引入CIS系統(tǒng)，大打廣告轟炸，成為第一代霸主；此后的三株則率先進(jìn)入農(nóng)村市場，通過獨創(chuàng)的小報、墻貼、專題片、義診、人海戰(zhàn)術(shù)等，實現(xiàn)銷量暴漲，成為第二霸主；而三株垮臺后，腦白金則采用登峰造極的新聞廣告、創(chuàng)新的渠道、創(chuàng)新管理模式，成為第三代霸主。這些保健品行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，全部是通過“創(chuàng)新差異化”和“集中優(yōu)勢兵力”、“低成本快速擴(kuò)張”等原則快速成長起來的。 

　　而當(dāng)我們放寬眼界，回顧20年來中國成功的本土大企業(yè)，對其成功經(jīng)驗進(jìn)行梳理歸納，就不難發(fā)現(xiàn)，中國最成功的本土企業(yè)家，絕大多數(shù)都依靠這些原則才創(chuàng)造了一個個令人眩目的財富神話。 

　　在化妝品行業(yè)，本土企業(yè)被洋化妝品擠壓的喘不過氣來。在這個洋產(chǎn)品為主流的行業(yè)內(nèi)，大寶、雅倩、索芙特、可采、丁家宜等本土企業(yè)，卻依靠“創(chuàng)新差異化”和“集中優(yōu)勢兵力”、“低成本快速擴(kuò)張”等原則成長起來； 

　　在食品飲料行業(yè)，娃哈哈2002年銷售量第一次超過了可口可樂；光明牛奶打敗了達(dá)能、帕爾瑪特等總多國外品牌成為牛奶大王；伊利冷飲通過反季節(jié)銷售、整合渠道，只一年時間就把“和路雪”遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在了身后；而在飲用水、茶飲料、果汁等眾多產(chǎn)品上，本土企業(yè)的表現(xiàn)均要大大優(yōu)于洋品牌；它們?yōu)槭裁茨軌蜃龅竭@些？同樣是因為立足本土，堅持“創(chuàng)新差異化”、“集中優(yōu)勢兵力”、“低成本快速擴(kuò)張”等原則； 

　　在日化行業(yè)，舒蕾通過低成本的終端攔截突破了寶潔、聯(lián)合利華洗頭水組成的嚴(yán)密防線；納愛斯雕牌、奇強等通過廣告轟炸或者農(nóng)村包圍城市等措施，銷售額已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過寶潔、聯(lián)合利華同類產(chǎn)品；指導(dǎo)它們成功的原則，同樣是“創(chuàng)新差異化”、“集中優(yōu)勢兵力”、“低成本快速擴(kuò)張”； 

　　在IT行業(yè)內(nèi)，聯(lián)想通過“貿(mào)工技”、通過快速建起的銷售渠道將IBM、惠普等眾多令人望而生畏的跨國公司拋在身后；在通訊行業(yè)，國產(chǎn)品牌手機如波導(dǎo)、TCL、廈新，硬是通過營銷創(chuàng)新，將跨國公司牢牢掌握核心技術(shù)的產(chǎn)品，搶去了1/3的市場份額；在家電領(lǐng)域，長虹、海爾把日本家電徹底擊敗，格蘭仕則成為微波爐的世界寡頭……是什么讓它們?nèi)绱顺晒�？�?dāng)然是立足本土，堅持“創(chuàng)新差異化”、“集中優(yōu)勢兵力”、“低成本快速擴(kuò)張”成功原則； 

　　…… 

　　只要我們視野足夠?qū)掗�，我們就會發(fā)現(xiàn)，我們應(yīng)該向腦白金學(xué)習(xí)什么，那就是隱藏在“怪異”“罕見”戰(zhàn)術(shù)背后的普遍成功思想——也就是“創(chuàng)新差異化”、“集中優(yōu)勢兵力”、“低成本快速擴(kuò)張”等原則。而腦白金的成功原則，和指引聯(lián)想、海爾、長虹；太陽神、三株、腦白金；大寶、所芙特、可采；讓娃哈哈、伊利、光明；雕牌、奇強、舒蕾等幾乎所有成功的本土品牌的原則完全一致。這種指引中國企業(yè)走向輝煌的成功營銷原則，我稱之為銳利營銷。 


　　本文原發(fā)表于《銷售與市場》，發(fā)表時略有改動。 

　　陳奇銳，上海交通大學(xué)畢業(yè)，工學(xué)學(xué)士，曾任報社編輯、高級策劃、銷售經(jīng)理、品牌經(jīng)理�，F(xiàn)任鉑策劃（Pt.Marketing Co.,Ltd,Shanghai）總經(jīng)理。鉑策劃專注于中國市場概念產(chǎn)品、服務(wù)的整合銳利營銷。聯(lián)系電話：021-68889982、021-68889983，Email:yukui007@sohu.com，網(wǎng)址：http://www.ptmkt.com